讀完�？傇诩瘓F(tuán)內(nèi)部推薦的文章《從中國制造到中國服務(wù)》，深有感觸。該文章從多角度分析了眾多中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級、創(chuàng)新商業(yè)模式的案例，為我們未來發(fā)展提供了新角度、新思路。

中國制造曾經(jīng)讓我們引以為傲，但是我們看看現(xiàn)狀：過去30年低成本的終結(jié)、勞動力成本的不斷攀高、通貨膨脹、匯率升值、國際需求持續(xù)疲軟等等 。我們還發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)引以為傲的中國制造，原來一直是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的最底端，用大量低廉的勞動力、浪費大量的原材料、毀掉我們賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，卻獲取產(chǎn)業(yè)鏈中最微薄的利潤。發(fā)展至此，我們必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級，提升核心競爭力，以中國服務(wù)接替中國制造。

需要注意的是，文章所述“中國服務(wù)”，其實早已不是傳統(tǒng)意義的“服務(wù)”，而是廣義的“服務(wù)”。廣義的“服務(wù)”不僅僅關(guān)注個體，不僅僅關(guān)注服務(wù)水平、服務(wù)態(tài)度，更重要的是要提升我們的產(chǎn)業(yè)機構(gòu)、創(chuàng)新我們的商業(yè)模式、建立自主的核心競爭力，來獲得市場的青睞，占據(jù)未來市場的服務(wù)先機。就此，有如下幾點感想：

一、“從中國制造到中國服務(wù)”，不意味著放棄中國制造。

重要的是升級，而不是放棄。我們要在制造業(yè)升級的過程中，進(jìn)行服務(wù)化轉(zhuǎn)變，以市場為動向，建立精準(zhǔn)的客戶定位，創(chuàng)建核心競爭力，提升自身競爭水平，避免自己持續(xù)在產(chǎn)業(yè)鏈的最底端。

針對“中國制造”升級轉(zhuǎn)型，我們必須向“微笑曲線”的兩端延伸。現(xiàn)代制造業(yè)價值鏈類似一條微笑型的弧線, 中間部分則是附加值很低的制造、組裝，兩端則是附加值高的業(yè)務(wù),比如前端的研發(fā)、設(shè)計、材料采購和后端的品牌營銷、金融和供應(yīng)鏈管理。因此我們應(yīng)以制造為起點，盡力朝“微笑曲線”的兩端延伸，來提高附加值。

二、服務(wù)是修身之本。

我們要把工作做好、把好思路、好的想法落地，就必須要做好每個人的服務(wù)觀念的提升。針對每個個體，都要做到用“心”服務(wù)。

我們每個人都在為別人服務(wù)，為家人、朋友、同事、客戶等等。對于一個盈利性企業(yè)而言，每個成員對客戶的服務(wù)集合，形成了客戶對這個企業(yè)的體驗。如何讓客戶體驗更好、如何發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求、如何為企業(yè)創(chuàng)造與眾不同的價值？這都需要每個人提升自身的服務(wù)水平，要有責(zé)任感和職業(yè)水準(zhǔn)，需要我們從細(xì)節(jié)著手，從小處著手，從根

三、重塑我們的“商業(yè)模式”。

我們想為客戶提供更好的服務(wù)，但是這種服務(wù)不僅僅是狹義的服務(wù)，不僅僅是表象上的服務(wù)，還要深究其根源。

德魯克曾經(jīng)說過：21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不是產(chǎn)品與價格的競爭，甚至不是服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。由此可見，商業(yè)模式已經(jīng)被賦予了極其重要的地位。

我們看本篇文章的案例，不論是三替、頤年康盛、蝶麟服務(wù)還是海爾抑或阿里巴巴和海底撈，實際上均是商業(yè)模式的創(chuàng)新，從而提升了自身對客戶服務(wù)的水平。作為信息化公司，我們處在一個變革的時代，而我們從事的物聯(lián)網(wǎng)也在一個飛速發(fā)展的時代。對此，我們要對行業(yè)有深刻的理解和認(rèn)識，對公司現(xiàn)狀要求有清晰地認(rèn)識，建立一個良好的商業(yè)模式，精準(zhǔn)確定目標(biāo)群體，同時要把目標(biāo)群體的需求研究細(xì)、研究透，提供更好的整體規(guī)劃、分步實施，才有可能成功。

我們可以分析一下阿里巴巴和馬云。我們看文章中的案例是阿里巴巴涉足虛擬財產(chǎn)保險。對于阿里巴巴，這實際上就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。曾經(jīng)有人問：中國最大的房地產(chǎn)商是誰？ 答案是馬云。他擁有全國最大的虛擬房地產(chǎn)資源。為何他擁有這個資源？因為它擁有黏度極高的、極其龐大的平臺資源。在將該資源深耕好以后，利用這個平臺，它可以做從一口井變成十口、一百口井。它可以提供給他的客戶多種多樣的、快捷高效的服務(wù)和體驗，服務(wù)比別人更好、效率比別人更高。比如我們打車都用現(xiàn)金，后來各地有了一卡通，發(fā)現(xiàn)刷卡也可以付車費。但是現(xiàn)在怎么打車？你不用帶錢、也不用帶卡，你只要裝了手機客戶端，用支付寶就可以支付車費。馬云的恐怖也就在此，他用了很長時間專注于平臺的建設(shè)，一旦建好，他將覆蓋你能想到的所有領(lǐng)域，它給該領(lǐng)域傳統(tǒng)企業(yè)帶來的沖擊會在短時間內(nèi)迅速顯現(xiàn)。這也應(yīng)驗了業(yè)內(nèi)常說的一句話：“平臺所過之處，寸草不生 ”。馬云建立了良好的商業(yè)模式，并付之有效的行動，不但可以讓自身迅速發(fā)展，還能利用平臺的力量和這個高門檻排除無數(shù)競爭對手。從這里就可以看到商業(yè)模式和創(chuàng)新帶來的價值。

我們建立蘭州項目，也將擁有一個龐大的平臺，隨著平臺的建設(shè)不斷完善，我們能否建立高瞻遠(yuǎn)矚、行之有效的商業(yè)模式？我們能不能靜下心來，踏踏實實做好這個平臺，并形成自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)體系？我們?nèi)绾翁岣咦杂衅脚_的黏度？如何為平臺所涉及的人員服務(wù)？如何平衡政府、企業(yè)和用戶之間的關(guān)系？我們能不能盡快實施一、兩個點，特別是盈利點，靜下心來、深挖井，把這幾個點吃透？如何將非盈利項目和盈利項目有機結(jié)合，有效降低運營成本、設(shè)計出合理的盈利模式？很多問題涉及方方面面，很多問題不是一下子就能理清的，但是值得我們用心去研究，也是我們必須要跨越的一道鴻溝。

四、“創(chuàng)新”是未來“中國服務(wù)”核心。

我們每每在提到產(chǎn)業(yè)升級、提到企業(yè)的核心競爭力的時候都會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的核心競爭力還不足以達(dá)到國際水平，我們還有很長的路要走，還有很大的差距需要彌補。那么，怎么縮小這個差距、怎么能迅速提高我們的技術(shù)水平和核心競爭力？那就需要“創(chuàng)新”。創(chuàng)新是多種多樣的，可以是技術(shù)創(chuàng)新，也可以是商業(yè)模式的創(chuàng)新，等等。其最終目的就是要建立、提升企業(yè)自身的核心競爭力，避免我們經(jīng)常陷入的同質(zhì)化競爭，提高自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。

特別對于我們信息化公司，技術(shù)創(chuàng)新能提升產(chǎn)品品質(zhì)、降低我們的成本、提升競爭門檻，商業(yè)模式的創(chuàng)新甚至能實現(xiàn)盈利倍增的目標(biāo)。因此，對現(xiàn)在的我們來說，創(chuàng)新將是未來企業(yè)生存的法寶。不創(chuàng)新就無法與時俱進(jìn)，創(chuàng)新才有生存和發(fā)展的機會。

另外，讀了�？偺峁┑摹皽y評”出你的銷售人才的文章。人才測評十分重要，我們也應(yīng)該進(jìn)一步提升專業(yè)技能，以更好地實現(xiàn)人才的識別。同時，就這些年的工作體會，感覺目前社會普遍浮躁，弄得每個人也很浮躁，特別是銷售人員，很多時候我們認(rèn)為能力很強的銷售人員跑熟了行業(yè)、有了一定人脈，就開始有了自以為遠(yuǎn)大的理想或宏偉的目標(biāo)，而這些人往往都能迅速付之于行動。這與目前這個社會發(fā)展階段有關(guān)，也與個體自身修養(yǎng)有關(guān)，同時還與公司規(guī)范之執(zhí)行力有關(guān)。因此，識別有效的人才是個難題。發(fā)現(xiàn)人才之后，如何培養(yǎng)潛在的人才更是難題。在關(guān)注人才識別的同時，我們還應(yīng)該建立有效的培養(yǎng)機制，將人才能力有效展現(xiàn)與發(fā)揮，并盡可能避免上述問題的頻繁產(chǎn)生。